为建设新城发企业文化体系

推动集团高效发展

激发广大干部员工发挥主人翁精神

鼓励全员对集团发展提出合理化的建议

充分发挥全员的智慧

提升全员敬业爱岗的工作热情

2019年11-12月，湘潭城发集团开展了

 “集团发展，我的责任——我为集团发展献‘点子’”

之“金点子”征集比赛活动

下面，我们一起去看看获奖的“金点子”吧

一等奖

集团企业管理部

关于集团引入实施产业项目承包经营责任制的建议

为加快集团加速推进市场化转型升级，充分发挥产业项目经济效应，企业管理部建议集团引入实施承包经营责任制，作为混合所有制改革初级阶段的尝试。

一、承包经营责任制的概念

承包经营责任制是指中国全民所有制企业经济体制改革中采取的一种生产经营责任制形式。其基本原则是包死基数，确保上交，超收多留，欠收自补。包死基数，确保上交是企业的义务，是国家所有权和宏观经济管理权在经济上的实现；超收多留，欠收自补，是企业的权利与责任和企业经营权在经济上的实现，也是企业经营者和生产者的积极性、创造性的动力源泉。承包经营责任制遵循了公有制为基础，联合劳动和按劳分配的原则，体现了商品经济的根本属性，使企业产生一种具有活力的新机制。承包经济责任制是把社会主义和市场经济统一起来，适合中国国情，具有中国特色的经营形式。

二、承包经营责任制的总体设计

(一)应用目标。承包经营责任制是在社会主义公有制基础上，按照产业项目所有权与经营权分离的原则，通过公开征集集团内部及社会外部人员签订承包合同，确定与集团之间的责、权、利关系，使承包人具有自主权。基本形式是“两个保证”，即承包人保证完成承包合同规定的上缴税利指标，保证完成扭亏局面。

 (二)总体思路。承包经营责任制具有包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补的基本特征，较好地处理了承包人与企业之间的利益关系，调动了承包人的积极性。

1、递增包干。对于未来市场预期增势较好的产业项目，承包人实施上缴的税收、利润进行递增包干，即依法上缴税收后，在核定上缴利润基数的基础上，逐年按规定的递增率上缴利润。

2、超收分成。对于未来市场预期增势空间较窄的产业项目，承包人实施上缴利润基数包干，超收分成，即分成按固定比例，或不同档次确定不同的比例。

3、定额包干。对于盈利较少的产业项目，承包人按照上缴利润定额包干。

4、减亏包干。对于原亏损的产业项目，承包人按照亏损企业减亏包干，即设定上缴基数，超基数收入可全部留给承包人，也可按规定比例分成。

三、承包经营责任制的实施步骤

（一）产业项目摸底设定指标

对集团现有产业项目进行摸底，就近三年经营情况、财务报表、未来预期分析等相关情况出具经营报告，有必要时引入第三方机构开展审计；根据经营报告将产业项目分为未来预期增势较好、未来预期增势空间狭窄、盈利较少、亏损较多的四个类型，按类型设定经营指标。

（二）建设承包经营责任相关机制

1、成立专门管理、监控部门。

2、编制承包经营责任管理制度。

3、设计承包经营责任管理流程。

4、拟定承包经营责任合同。

（三）对接国资委完善流程报备

形成专题报告，附制度报备国资委，确保具体事项、流程符合国有资产管理要求。

（四）公开征集承包人

优先内部员工实施承包，社会公开征集承包人。

（五）签订承包经营责任合同

通过合同约定双方权、责、利。

（六）期间监控监管

通过专门管理、监控部门实施过程监管。

（七）期末核算上缴利润

期末出具经营结果情况，由第三方机构进行审计，按照合同约定，上缴利润。

二等奖

集团企业管理部 谢凌晨

推行标准化管理体系  提升管理和盈利水平

集团现正处在化债和转型双重压力之下，集团未来发展只有将各大板块产业化才能立于不败。产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。一个行业发展到成熟阶段，必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡。以房地产产业为例，“标杆房企”都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制。在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化是企业多项目开发的必然结果，是企业发展壮大，实现跨越式、可持续发展的必由之路。

潭房集团已从事房地产开发业务20余年，积累了丰富的开发经验。集团重组后，潭房集团拥有了大量的土地资源、专业技术人才，具备了标准化的前提条件。

房地产企业标准化的优势：1、快速复制产品；2、保证操作水准均质化；3、减少犯错率；4、便于节约和核算成本。

何谓房地产企业的标准化？结合房地产的实际业务来说，标准化可以分为以下三个层次：

第一个层次是产品的标准化。即从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准，进行复制。产品的标准化来源于流程的标准化、管理的标准化。追根溯源是要有从客户细分—价值细分—居住要求—技术标准—设计模块标准化产品体系的整套标准流程。

第二个层次是业务流程的标准化。即对生产过程的控制。对于房地产板块而言是指一个项目从策划到入伙全生命周期如何运转，在运转的每个环节、每个阶段、每个专业线遵循何种标准。流程标准化主要强调各部门的配合和管控，是产品标准化的一个有力支撑。

第三个层次则是上升到组织管控的标准化。如多项目运作，势必会产生集团总部、二级公司、三级公司（或项目）这样一个三级结构，在这个结构中如何合理分工授权，如何处理三者之间的关系，则为组织管控的问题。

以上是对开发板块标准化的几点想法，对于集团其他业务板块亦可以进行标准化尝试。总之，标准化是快速提升企业管理水平的有效捷径，是集团各板块做大做强做优必经之路。

集团企业管理部 李玲

关于集团构建全面预算管理体系的建议

新城发集团面临转型升级的任务挑战，当前局势下如何运用现代化管理工具从集团层面统筹部室、子集团共同完成任务目标，推动财业融合，实现集团的高效资源配置，本人思考如下：

一、系统的总体设计

（一）全面预算工具概念

全面预算管理系统是一种整合性管理系统，融经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，具有全面控制的能力，利用预算对集团总部、子集团的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，加强风险管控。

（二）应用全面预算管理系统的目标

全面预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、成本支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时，预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级子集团，以及三级子公司与四级孙公司的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外，在年度预算编制的基础上，集团可以根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。

（三）应用全面预算管理系统的总体思路

1、战略目标管控。战略规划目标具化、数化为三年行动计划。行动计划细化形成年度经济指标落实延生到最基本的单元，使总体战略目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低经营风险和财务风险。

2、目标预算管控。从企业的三年行动计划出发，以子集团下属子、孙公司全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务、业务、资源预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。决策层根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，进行全过程的、动态的监控。执行管理层按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩。

3、目标成本管控。运用预算管理对业务成本实施管控，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上。特别是针对功能类企业，大量的支出都集中在工程成本上，目标成本管控的充分发挥，形成成本标准，可以横纵向对标，防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也有助及早发现，及早解决。    

4、运营考核管控。构建与全面预算管理目标相配套的业绩考核和薪酬分配体系，实现资源与目标、目标与任务、任务与措施相互对应，是全面预算执行强有力的保障。在建立考核体系时，必须坚持“预算下达什么、就考核什么”，依据考核结果分配薪酬，实现预算与考核及薪酬分配的有机统一，用考核确保预算执行，形成闭环管理机制，保障预算目标的实现。

（四）全面预算管理方法的内容

1、战略目标管控。采用“抓大放小”相对集权的方式，即母公司集中决策，子公司分散经营。总部根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过掌握子集团的控制权，使子集团的业务活动服从于总部整体的战略活动。子集团作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子集团的业务规划应根据并符合总部的战略规划和政策，其重大决策要征求总部意见，并报总部审批。集团利用战略目标管控的目的是企业八大业务组合的协调发展，投资业务的战略优化与协调，还有战略协同效应的培育。

战略目标管控的表达式为：经营目标（战略规划数化）=经营计划+关键责任+业绩跟踪+业绩评估

2、目标预算管控。预算管理目标确定以后，把目标分解到具体的子集团和具体项目，明确预算管理目标主体，责权利，以便及时分析对比，寻找差异，制定措施，解决问题。具体分解方法主要采用自主申报、固定比例分配、因素分析法。一是子集团根据实际能力和市场环境，自主申报自己的预算目标，经过汇总分析后，集团总部对各子集团的预算目标进行统筹安排或修正，据以进行分解。二是根据各子集团的历史状况、内外部环境的变化，确定一个相对固定的分配比例，按照这一比例，将公司整体预算管理目标分解到各子集团、子、孙公司。三是将影响各子集团的主要因素汇总起来，经过一定的分析测算，确定各预算责任主体的预算目标。集团公司的战略目标通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各子集团对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。

3、目标成本管控。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到降本增效的目的。成本控制以月度经营分析、季度点评、年终绩效考核委员会考核三种手段监控。目标成本管理体系下，绩效考核委员会由来自各个职能部门的成员组成，包括企业管理部、组织人事部、工程管理部、招商合作部、纪检监察部、财务金融部等部室，跨职能团队要对整个子集团的成本控制结果负责。

4、运营考核管控。月度将各自子集团的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系（管理口径财务报表、月度经营分析报告），逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对经营目标实施情况的有效、及时监控，从而保证经营目标的实现。

（五）全面预算管理系统的运用载体

全面预算管理作为企业管理的一个有效工具，必须依赖相应的工作载体才能有效发挥作用。集团可运用两个载体开展全面预算管理工作：一是全面预算报表体系，实现对数字化预算指标的编制、执行、反馈、调整和考核；二是文字版的《全面预算管理责任书》，主要内容包括预算目标的原则、编制的资源基础、责任的分解落实、调整的条件设定、结果的薪酬申请，它是对报表体系的落实和补充，将报表数字转化为文字去落实，使全面预算管理变得更通俗化和可操作。

二、应用过程

（一）组织架构的设置分工

集团总部需设置四个实施部门，分别为财务金融部、企业管理部、工程管理部、组织人事部，与各子集团综合部、财务金融部、业务管理部进行与上对应。集团企业管理部负责编制中长期战略规划、三年行动计划、年度经营目标，并通过月度经营分析，季度经营指标完成情况点评监控，督促目标达成；财务金融部负责根据战略规划、行动计划、经营目标与子集团上下结合制定详细的财务预算；工程管理部结合财务预算数化的指标，制定达成目标的业务预算；组织人事部根据年度经营目标、财务预算、业务预算制定详细的约束激励制度，考核督促目标达成。

（二）应用全面预算管理系统的必要条件

1、领导的高度重视。全面预算管理是一项全面的工作，涉及全员、全过程与全部工作环节，必须是在领导的高度重视下，有专门的管理机制。需充分运用战略委员会、绩效考核委员会、资金调度委员会、预算管理委员会，由最高领导主持工作，高度重视该项工作的落实。

2、匹配的管理制度。集团需形成预算编制管理办法、专项奖惩管理办法、绩效考核管理办法、管理报表报送制度、经营分析报送制度、薪酬分配方案、职能职责权责手册等相关制度服务支持全面预算的推行。

3.良好的信息化管理水平。建议加强全面预算管理的信息化管理，构建预算管理体系。通过运用财务NC系统、债务管理系统、OA办公系统作为信息化管理的支持工具，提高信息运用的效率与数据使用的准确性。

4、顺畅的沟通渠道。建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间水平流转，在管理层与一线员工之间垂直流转。另外，全面预算管理系统的推行，还需要完善的制度保障。

（三）具体应用模式和应用流程

1、编制战略规划。为实现市委市政府对集团的战略定位，加强企业长远发展定力，加快集团转型升级脚步，坚持市场化、实体化、可持续化发展。完成企业五年战略规划的编制工作，制定三年行动计划，根据企业改革转型要求形成战略修编和综合试点改革的方案。对全员印发宣贯长期战略规划方案；协助子集团编制中期战略规划行动计划，细化三年行动计划，发挥总部的战略牵引力。

2、制定经营指标。基于企业实际情况，结合市国资委相关考核文件要求，完成了年度生产经营目标的梳理细化分解。根据子集团不同的分类，侧重不同的考核目标，实施与子集团功能性质相适应的差异化薪酬分配管理制度。其中，功能类企业考核指标由经济指标、重点任务建设指标、综合指标构成；竞争类企业考核指标由经济指标、综合指标构成。

3、建立权责手册。梳理母子集团的权责边界，规划业务流程，结合子集团的功能定位、治理能力、管理水平等企业转型发展实际，明确了授权放权事项，形成监管事项正面清单与母子集团权责手册，做到层层“松绑”，全面激发各子集团企业活力；根据清单内容与权责手册修订相关业务管理制度，出台落地可行的实施办法，编制管理制度手册；开展权责领域相关制度的培训贯宣，让制度执行起来，让流程畅通起来。

4、建章立制监控分析。结合集团经营目标的设置情况，为指导、督促高效达成各经营指标，制定科学规范的经营目标考核办法。立足子集团业务板块特点，深入分析各版块同类项目成本结构，结合公司的营运成本构成情况，形成月度运营情况评价报告。运用月度经营分析报告，实施经营任务情况的动态监测，系统分析目标达成进度，全面反映经营管理过程中的困难与问题，提供决策参考建议。

5、目标管控经济分析。根据月度监管情况，比较分析各子集团整改情况达成效果，进行季度点评，完善、修正相关管理机制；根据季度监管情况，采用横向、纵向分析比较各子集团年度经营情况及努力程度；对标年度经营目标达成情况进行分析，提出合理化建议，适度开展经营考核指标期间调整。对标集团战略规划，组织和实施年度经营目标考核，出具考核报告。

6、目标成本管控。子集团将业务相对集中且占用资金量大的业务，选取3-5个已完工的同类型项目出具单位成本分析报告，以各子项单位平均成本值作为内部标准成本。建立健全标准成本管理制度，落实成本管控责任，树立标杆目标。通过标尺纵向衡量子集团在成本控制方面的努力程度，横向比较同行业水平查找差距。同时集团通过“预警”和“跳闸”两种管控流程，对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前、事中管控，实时纠偏。

7、运营考核激励。结合集团经营目标的设置情况，为指导、督促高效达成各经营指标，制定科学规范的经营目标考核办法。为鼓励子集团“跳起来摘桃”，激励子集团创造更高效益，提高企业经营竞争活力，单独薪酬之外设置经营专项奖惩，对于差额部分给予内部额外奖惩。

三等奖

文旅集团 左宇

莲声社项目建议书

一、项目意义

湘潭，从南朝开始建县，距今已有1500多年，是湖湘文化的重要发祥地、中国红色文化的摇篮，有“小南京”“金湘潭”的美誉，历史积淀丰厚。本项目拟结合湘潭历史底蕴和中国悠久的茶文化、湘潭窑湾的“窑”文化、万楼的“楼”文化、九总至十八总的“总”文化以及湘潭作为药都的“药”文化等系列资源，依托相声、评书、脱口秀、非遗展演等形式，在茶上下功夫，在茶的衍生产品以及文化上做足文章，锁定客户群，既满足消费者对茶品质的追求，同时又给予消费者精神慰藉，形成窑湾古街上一道亮丽的休闲风景线，从而在湘潭众多的消费模式中独树一帜，可以为湘潭传统文化及本土文化起到积极的带动作用，为湘潭夜经济的发展注入新的活力。

二、项目概述

项目名称：莲声社（暂定名）

项目规模：400㎡

投资预算：170万元

项目选址：窑湾历史文化街区

业态规划：节目表演区、创意生活区、文化交流区、

（一）经营模式

莲声社项目采取集演绎、文创品销售、主题活动、茶饮等于一体的复合式经营模式，围绕消费者的多元文化需求开展经营，培养消费者的文化气质，发掘文化潜质，激活文化自信。

1、节目表演区——专场表演。以语言类节目为主，每天固定一场（晚场），每晚上演不同类型的语言类节目，其他场次灵活确定。表现形式以相声、评书、脱口秀、非遗展演为主。设立评书专场，除讲史以外，还可邀请专业人士讲湘潭故事、窑湾故事。开设曲艺和小品专场。传承湖湘文化，邀请非遗文化传承人专场表演花鼓小折子戏、长沙弹词，常德丝弦等。为打造品牌效应，借助媒体宣传，与湖南经视联手，邀请《逗把街》《一街老小向前冲》节目中家喻户晓的演员入场，召开观众见面会。为了吸引年轻观众，尤其是湘潭几所高校的学生观众，可以把小剧场、脱口秀这种形式的演出搬上舞台。

2、创意生活区——文创艺术衍生品销售。①着力研发、出售白石系列文创衍生品。②与传承画馆等市内知名画馆合作，将画馆开在莲声社，主要出售湘潭当代艺术家的绘画作品，同时研发、出售相关艺术衍生品，如家居艺术品、艺术空间规划等。③开设创意集市，为有想法的大学生、手工艺者、设计师提供展位，展示、售卖个人原创手工作品和收藏品。

3、文化交流区——主题活动开展。对接市文联、莲城读书会、摄影家协会等团体，经常邀请文化名人、各行业大咖等，策划举办各种主题的文化研讨会、读书会、分享会、讲座、小型展览等活动，聚集一批目标消费者。

4、茶饮休闲区——茶饮消费。以茶水提供为主，辅助提供小零食、水果拼盘等服务，不提供饭菜，因这块利润可观，今后可发展为自营品牌。也可以和餐饮形成互补，或做成特色餐饮的有效补充。茶社内还可以茶商合作，进行茶叶、茶衍生品销售。

5、特色服务——教育培训。以相声、评书、脱口秀演员为主，壮大演员团队，为窑湾、万楼等景区长期演出做后盾，有效降低演出运营成本。

（二）经营策略

1、设置入场门槛消费为人均最低20元。前排设贵宾区，人均最低消费35元，均提供一杯茶水。

2、实行会员制度，会员可享受商品优惠、充值减免活动费、参与会员活动，增加客户和莲声社的粘性。

3、店内茶水、咖啡等饮品免费续杯。

三、投资估算

房租费用：按店铺面积400㎡，约需4万元/月，48万元/年；

基本装修费用：按600元/㎡，面积400㎡计算，需24万元；

桌椅等软装费用：10万元；

舞台、灯箱、音响等设备费用：50万元；

首批进货费：15万元；

广告宣传费用：需10万元；

工作人员工资支出：按3000元/月/人，5人计算，需18万元；

流动资金：10万元。

首年总投资费用合计：约170万元。

四、收益预测

（一）按平均每天消费80人，人均30元计算，按每年300天计算，则年收入约为72万元。

（二）文创艺术衍生品、画作年收入约为30万元。

（三）其他收入（场地租赁费等）约10万元。

首年收入合计：约112万元。

五、可行性分析

（一）丰富的文化消费体验：相声、评书、脱口秀、文创、休闲、活动等于一体的多元品类经营，打破传统莲声社格局，为莲声社带来更大的发展空间。

（二）打造自有文化衍生品牌：做好非茶品经营，着力研发、培育“白石”等品牌，让市文旅集团竞争力不断提升。

（三）将莲声社和画廊结合，书画一色，联动促进，形成自己的特色。

（四）任何投资能在两年左右收回成本，加上莲声社的持续运营，在湘潭的社会效益和经济效益值得期待。

六、风险评估

任何经营都有一定的风险，由于是第一次开莲声社，管理经验和营销策略都存在不足，需谨慎投资。如何提前防范规避风险就显得尤其重要。规避风险策略：

（一）要在充分进行实地考察、市场调查的基础上，谨慎选择莲声社地址。

（二）尽可能控制固定费用支出，减少固定设备的投资。

（三）建立完备的策划方案，做好详细的经营记录。

（四）做好活动推广，扩大知名度，提高消费者对产品及品牌形象的了解。

（五）就湘潭目前的市场现状，项目不宜求大和盲目扩张，而应该求精、求特色，力求在装潢设计、空间布局以及产品规划上都突出强烈的设计感、体验感。

社区服务集团 杨娜

集团发展，我的责任

新城发员工关怀体系建设思路和建议

目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提高敬业度之后，整个工作效率将提高。

社区服务集团 徐明哲

加速推进建立以物业小区为生态圈的社区服务新模式

一、行业现状

随着城镇人口老龄化和年轻人“懒人经济”的兴起，传统物业公司应从管理维护公共区域和公共设施向业主、租户家庭提供服务延伸，以满足不同年龄阶段、生活状态人群的需求，让服务对象足不出户即可享受各类特色服务。物业公司是典型的劳务服务型公司，现有保安、保洁、客服、房屋维修、水电维修等各类工勤人员。如果能通过招聘、培训有“一技之长”的物管人才，适当整合优化现有人力资源，建立以业主、租户为客户资源，以客户实际需求为导向、以物业小区为生态圈(平台)的集多种劳务服务于一体的社区服务新模式。

就目前实际情况而言，当前物业小区以物业服务和家政服务为两大核心板块，且双方正在互相渗透、相互融合。对于物业公司来说，推出家政服务，是物业公司的增值服务，可以增加物业和业主的黏性，提高业主满意度，增强客户对物业的依赖感，同时通过业主是否足额缴纳物业管理费，对家政服务实行打折收费。这既能够有效激发业主、住户缴纳物业费的主动性，也能给公司和员工增加一部分收入；对于家政行业来说，如果只卖服务给业主，则受众有限，家政公司或家政部门如果想稳定发展，也必须寻求物业小区输出服务。双方都存在商业契机，这位两个行业的公司长期合作打下了基础。

二、新模式服务内容（不限于下述内容）

1、物业管理。是指具备居住功能、 供人们生活居住的建筑；包括住宅小区、单体住宅楼、公寓、 别墅等；当然也包括与之相配套的共用设施、 设备和公共场地。物业公司依照《物权法》《物业管理条例》收取物业管理费。

2、家政服务。以小时计算费用的临时性家庭服务用工：包括保洁、搬家、管道疏通、家电维修、保姆、月嫂、陪护、聊天、理财、保健、婚介等（服务内容可根据实际小区情况进行增减）。

3、“跑腿服务”。可根据时下兴起的“懒人经济”“跑腿服务”依托物业小区业主、租户为主要服务对象，由客服、保安、保洁人员提供如代买，代办、帮送，帮买，帮取等跑腿服务。

4、居家养老、医疗。在物业小区范围内以家庭为单位，为独居老人提供日托、购物、配餐、送餐、家政服务等一般照料。居家医疗指为老年人提供疾病防治、康复护理、心理卫生、健康教育、建立健康档案和开设家庭病床等服务。

三、存在问题和建议

1、专业人士缺乏。物业公司员工素质无法从事专业服务，如保姆、居家医疗等。因此，当前物业公司只能组织现有责任心强、有爱心，有“一技之长”的保安、保洁提供部分低门栏的普通服务和跑腿服务。因此，必须依靠外界专业公司指导或整合社会志愿服务资源，成立物业+家政为主的完整的工作流程和运营机制，逐步摸索出一套提升客户满意度、收入略增的长效机制。

2、资源整合困难。当前集团物业公司专业化水平不高，服务质量参差不齐，部分项目经理开拓进取精神不足，想要在短时间内建立物业新模式还亟待时间和实践检验。因此，必须通过外部招聘、技能培训等措施整合当前社区服务集团各项目部人力、物力打造一支有爱心、讲奉献、顾大局的劳务队伍。

3、短期增收困难并给当前物业公司造成工作负担。当前物业公司运营状况不好，大部分属于亏损状态，加上部分物业公司和业主矛盾问题突出以及部分物业经理员工缺乏进取精神。物业公司在长期入不敷出的情况下进军家政市场无法得到业主甚至员工的认可。因此，当务之急应该依托社区服务集团尽300多万平方米的客户基础，加速推广企业形象品牌建设，整合集团公司品牌名称，统一公司名称、制服、LOGO等，加快员工由管理向服务的观念转变，通过公司公众号朋友圈宣传、物业小区广告牌加大宣传力度，给广大湘潭市民留下“第一印象”，让人能切身处地地感受到物业服务无处不在、随处可见，进而提高服务质量。同时精心培育“熟人社区”“朋友社区”，让“有事找物业，物业能帮忙”的理念深入人心，借助街道社区、民政部门、志愿服务等政策良机适时推出服务。

4、信息不畅、不了解客户实际需求造成物业延伸服务难以拓展。难以提升客户获得感和满意度。当前客户和物业存在或多或少的矛盾和隔阂。因此，公司亟待推出一款物业服务APP，构建信息化数据平台，该APP应集缴费、投诉、小区新闻、服务查询或购买、投票评分等多种功能，增强住户和物业的粘性，让物业快速了解客户需求，架起物业和业主之间的共同桥梁，同时集团也可以通过移动网络平台随时督查各级物业小区服务质量，降低管理成本。

城建集团 蔡文阳

建立企业信息化管理部门 完善管理制度和标准规范

企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。

一、企业信息化建设的意义 (一)企业信息化建设利于增强企业的核心竞争力。加快业务流程重组，有利于组织结构优化，有效降低成本，扩大企业竞争范围，激发生产、技术创新.推动研发项目进展，从而提高企业经济效益促进企业竞争，加速企业发展。

(二)企业信息化建设有利于迎接加入WTO后所带来的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业更直接地面对国际竞争的挑战，与国际经济接轨。在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制(特别是跨国经营)的重要前提。

(三)企业信息化建设为企业建立了信息门户。这些“门户”让拥有它的企业能够及时的掌握行业动态、市场变化，从而迅速做出反应，抓住占领市场的先机。这些门户已经超出传统的管理信息系统概念，已成为企业管理信息系统与电子商务两大应用的结合点：这些门户对高科技技术及信息技术的应用。必将会带来信息时代技术革命的飞跃。

(四)企业信息化建设有利于实现国有企业改革和困难企业脱困。可以通过资源共享、现代信息技术利用、科研开发结合为一体，有效地开发、利用信息资源，寻求到合适的合作伙伴和项目，改善管理，早日走出困境。

（五）企业信息化建设实现了企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。有利于抓住新世纪的良好发展机遇。使企业在知识经济迅速崛起.在全球信息时化代迅速发展。

二、企业信息化建设的实施流程

部门成员（初稿）：

部门经理1位，负责拟定和执行集团信息化战略、办公自动化系统开发与运行、集团信息资源开发、集团信息资源开发、信息处理等。

硬件维护2-3位，维护集团办公设备。

信息安全1-2位，维护集团网络安全。

软件开发3-4位，根据集团自身需求，结合已有的软件条件，建立新模块。

实施工程师2位，需求调研、需求分析、系统实施、系统培训。

三、企业信息化建设的实施方向

（一）首要目标

1、整合集团财务软件，让信息联通起来，解锁信息“孤岛”。

2、整合集团OA等办公软件，优化办公流程。

（二）次要目标

1、为集团大楼提供，门禁，考勤，监控等服务。

2、建立一个可按需增加容量的数据库，建立一个服务器可以上网登录，上传与下载数据。（可参考五矿二十三冶）

（三）数据库

内容分类的初步设想，暂时只提供文件管理功能，不提供数据统计功能。

工程类：①前期资料（报批资料、勘测资料、设计资料、可研资料等）。②征拆资料。③工程资料（施工合同、监理合同等）。

财务类：①审计资料（财务审计、其他审计）。②贷款资料（贷款合同、展期合同等）。③会计资料（缴税完税凭证、会计凭证、财务报表、专用发票台账）。

人事类：①党建资料（人员资料、党建活动）。②人事档案。③薪酬、社会保险（分年度分月份的缴纳明细、年审资料）。

综合类：①收发文件类。②其他。

其他参考事项：人员需根据在岗职位确定查阅权限（没必要每个人都有权限），每一个部门设立一个账号就可以了，该账号需拥有上传数据的权限、下载数据的权限、修改数据的权限（系统设置的时候需将上传和下载的行为，留下记录可查）。

建立数据库是为了强化数据管理模式，提高迎检效率，方便日后各部门查找文件资料。

（四）建立资源数据库，统计集团名下土地、门店。结合“城市地图”更直观的进行分析，让闲置资产提供效益。

四、企业信息化建设的实施策略

（一）重视企业信息化的基础建设,处理好信息技术的集成化。

1、信息技术的集成化是企业信息化基础建设的关键。在引进设备和推进信息化过程中，要考虑企业信息系统能否集成，能否实现体系与外界、系统与系统的兼容，能否资源的共享、优化结构。而不能产生“信息孤岛”系统分散。数据环境是实现企业信息化的基础。企业数据环境的建设应包括企业生产，经营和管理活动的数据采(收)集，加工和处理以及以“数据为中心”由低级逐步向高级发展综合应数据库的建设。按照数据传递标准，保证正常的信息传递及其有效的关联。达到系统资源共享，信息不冗余、分散，这样就提高信息使用效率，使信息流通方便、快捷。

2、抓好网络基础设施建设，处理好建设中种种的关系。对在企业信息化工程组织、建设与应用中我们应处理好几个关系：信息主干网络与广域网络建设的关系；网络平台与应用平台建设的关系；软件投资与硬件投资的关系；总体数据规划与应用开发的关系；原有子系统集成与新系统开发的关系；系统建设与提高企业员工信息化意识的关系；近期目标与长远目标的关系；依靠自身力量与选择伙伴合作的关系。

3、建屯网上协同作业体系，加强和完善安全认证体系。

（二）重视人才培养，建立一支自己的高素质的信息技术队伍。

企业信息化中所采用的模式或系统都是人机统一的系统，它需要既精通信息技术，也知晓管理知识的综合性的信息人才。开发者在实施硬件、网络、软件安装调试的同时，要为企业培养熟练操作和具有一般系统维护知识的技术力量，其中包括各个岗位的熟练操作员、系统硬件网络简单故障维护人员，以及熟悉本企业实际业务、具有相应文化知识的信息数据管理分析人员等。另外，企业还应积极完善其人才机制，一方面通过开展内部培训、社会公开招聘以及与高校、科研单位协作,引进和培养信息化人才，另一方面，还要在留住人才、发挥人才的作用等方面多做文章。

五、企业信息化建设评估

（一）企业信息化建设评估的意义

对企业信息化建设评估，是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。其一，企业可以对其全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段。其二，企业可以根据项目建设前期所建立的可量化的项目建设的目标和成功标准，与项目建设后所取得的成效进行对比，并分析结果产生的原因，找到其中的不足，以便在持续改进的过程中“推广优点、弥补不足”。从而消除信息系统建设成为一种投入的“无底洞”、而产出却“无人问津”或“无法问津”的现象。

（二）企业信息化评估的指标确定

信息系统非常复杂，并且难以给出一个综合评价。非常的一个最重要原因在于：用于信息评估的指标数量太多，而且指标类别也很多。在评价指标中包括：投入和产出指标、宏观和微观指标、有形和无形指标、定性和定量指标。广义的信息系统的投资回报我们可以简单写成：ROI=(成本降低+收入增长)/总成本

1、投入指标(总成本)

(1)系统分析设计费用和实施费用，包括硬件、软件和人员消耗的费用等；

(2)人力成本，包括人员重新招聘、人员重新部署和人员培训的费用；

(3)流程成本，这也是很重要的，因为部署信息系统的企业需要对现有的工作流进行再造；

(4)系统运行成本诸如集成和测试费用、运行费用、管理费用、数据分析成本、数据转换成本等；

(5)信息系统的维护和持续改进费用；

2、其他指标

(7)企业的业务流程、工作流是否发生了实质性的变化；

(8)是否改善员工工作满意度；

(9)企业不同部分之间是否拥有同一的基础数据环境，以及是否能够实现协同工作；

(10)是否减少人工信息处理的工作量，从而节约人工费用和办公的开支；

(11)是否加快信息收集、传递、处理速度，提高企业的反应速度；

(12)是否改善服务水平、提高企业的市场竞争能力；

(13)系统实施后是否拥有后续的持续改进和升级服务。