企业管理部/刘爱华

城发集团立足“一个目标、两个转型、三个导向、八大板块、六大举措”为核心实施的“12386”总体战略，积极统筹8家子集团着力打造集设计商、建设商、投资运营商、服务商“四商一体”的“城乡建设运营发展商”。企业的发展战略是企业运行的纲领性文件，它明确了企业的定位，分析了企业的现状，设定了企业的目标，规划了实现目标的途径和方法，阐述了企业文化的核心内容，是企业的行动指南。2021年是十四五规划的开局之年，如何将战略规划落地，是管理者们的难题和共同思考的问题。

建立健全集团制度体系。沒有規矩不成方圓。夯实管理基础。按照统一制度规范、统一工作体系的原则，加强国有资产基础管理，推进管理创新，优化总部职能和管理架构。企业的制度大致分为三个层次：第一层次是《公司法》，由国家对具有共性的行为规则制定的强制性合约；第二层次是《公司章程》，规定本公司组织与经营的基本规则，是企业经营运作的基本规范；依法依规、一企一策地制定公司章程，规范出资人代表机构、股东会、党组织、董事会、经理层和职工代表大会的权责，推动各治理主体严格依照公司章程行使权力、履行义务，充分发挥公司章程在公司治理中的基础作用；第三层次则是各种具体的经营管理制度，如财务制度、薪酬制度、全面预算管理制度、绩效考核制度等；基本管理制度和相关管理办法的编写实际上是伴随着实践操作中的不断总结和磨合，通过发现问题、解决问题、再以制度进行固化这一过程的不断循环，形成具有可操作性的制度和办法。通过制度健全法人治理机制，规范运作流程等，都是为了战略规划从运作上落到实处。

建立健全人才激励机制。企业要做优做大做强，必须要重视人才。修长城人才是基石，建大厦人才是栋梁，做企业人才是保障。古今中外，治国也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下。人才大致分为四类：学术型人才、工程型人才、技术型人才、技能型人才。建立健全人才激励机制，留住人才，充分识人用人，进而锻造出一支精干高效的人才队伍，成为城发集团高质量发展的主力军，为集团创造效益出谋划策。

建立健全数字信息系统。随着社会科技的发展，信息化和数字化越来越重要，国家在多份文件中肯定了信息化建设对国企改革和高质量发展的推进作用。如国发【2019】9号文件中第五条“完善监督监管体系”，要求搭建国资监管平台，创新监管手段，实现监管信息系统全覆盖和实时在线监管。建立模块化、专业化的信息采集、分析和报告机制，加强信息共享，增强监管的针对性和及时性。在这样的大环境下，越来越多国企认识到信息化建设的重要性。在驱动企业数字化转型创新的同时，培养国企高质量发展的新能力。管理层能随时掌控企业运营状况，提高运营监控能力、风险管控能力、工程项目标准化精细化管控能力、存量资产管控能力等，让企业朝着战略规划目标方向稳步快速发展。

建立健全集团内部银行。现金流是企业的血液，从现代经济发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然趋势。资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使集团企业的资金循环周转顺畅，高效迅速，是债务较重的居多城投集团公司管理层最为关注的问题。为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，集团可以借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立集团内部银行。通过集团内部银行依据集团的实际情况，明确控制好集团资金管理的集权程度，才能使集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡，在保障集团正常经营所需资金的同时偿还债务，确保集团资金链正常运转稳步发展。

通过以上四个建立健全，各子集团有机的组合成集团公司，相对独立、相互协同，共同发展。从点-线-片最后融为一体，形成整体后，增大了规模性，增加了系统性，增进了协同性，增强了整个集团的管控能力、运营能力、盈利能力、抗风险能力，提高了整个集团的核心竞争力。

点 各个子集团相对独立，具有法人资格，管理上归属于城发集团，业务上各自为阵。依托总集团的资源在各自行业领域里保生存、求发展、争标杆。

线 城发集团各子集团业务上虽然各自为阵，但还是相关联的业务，例如开发产业链：先得有地，后开发；开发得有设计和建筑参与；开发后得有后续的资产管理、物业管理；都在这条业务流程线上，在稳主业链的基础上还可以适当发展衍生行业，例如：文创产业、建筑材料销售、特殊经营权的管理、智慧社区、康养、劳务等等，拓展收入渠道，这就要求各子集团增进协同性，提高管理水平，查漏补缺固强补弱，减少成本费用开支，增加整体效益。

片 城发集团下属子集团从业务类型上大致可分成四大片商。设计商-设计集团；建设商-城建集团（功能类）、建工集团、潭房集团；投资运营商-地产集团（功能类）、湘投集团、文旅集团；服务商-社区集团。

体 四商融为一体，以功能类子集团地产集团和城建集团为基础，以建设商和投资运营商为支柱产业商，设计商和服务商为支撑产业商，抱团发展。通过以上四个建立健全，购建集团科学统一的内部控制体系，拧成一股绳，劲往一处使，确保各子集团的经营都是为整个集团的利益服务。

有了四商一体的集团，有了科学统一的内部控制系统，有了完善的各项制度，有了高效精干的人才队伍，有了各大板块运营状态的动态数字信息，有了充足的资金保障，有了充分的资源共享，怎样才能让全员参与，让集团奔跑起来。建议成立有权威人士在内的监督执行管理部门，为战略规划落地实施保驾护航！定期组织回头看看，看目标、对标杆、找差距、固根基、扬优势、补短板、强弱项，通过考核、通报、预警、纠偏等形式，时刻警醒、鞭策着集团高质量发展，形成四商一体的集团，无比强大的“超人”，奋力奔跑在社会主义现代化建设的前沿。